2016年11月4日，歐亞集團董事長曹和平先生(shēng)獲得CCFA中(zhōng)國連鎖商(shāng)業終身成就獎。CCFA終身成就獎是連鎖業傑出人士的最高榮譽，獲獎者是貢獻畢生(shēng)精力于連鎖事業，緻力于連鎖業發展并對行業發展産生(shēng)重大(dà)影響和推動作用的行業領軍人物(wù)。

曹和平的獲獎理由是：

他從事商(shāng)業工(gōng)作，一(yī)幹就是一(yī)輩子，來自其他方面的種種“誘惑”他都能“拒之門外(wài)”，不爲所動。在商(shāng)業領域，他咬住青山不放(fàng)，心無旁骛、專心緻志(zhì)，把生(shēng)活和工(gōng)作、生(shēng)命和事業融爲一(yī)體，他把終身毫無保留地奉獻給了“民族商(shāng)業”、“人類的商(shāng)業”。

在公司董事長曹和平的帶領下(xià)，歐亞集團秉承“靜心盡力，誠實守信，勤儉善持，團結互助”的企業精神。公司先後獲“中(zhōng)國商(shāng)業名牌企業”、“全國商(shāng)業信譽企業”、“全國五一(yī)勞動獎狀”、“全國内貿系統先進集體”、“中(zhōng)國商(shāng)業服務業改革開放(fàng)30周年卓越企業”、“全國執行物(wù)價計量政策法規最佳單位”、“全國精神文明建設先進單位”、“資金信譽評估AAA級企業”等百餘項殊榮，被譽爲“中(zhōng)國商(shāng)界的一(yī)面旗幟”，“買方市場條件下(xià)崛起的中(zhōng)國民族商(shāng)業典範”。2015年，曹和平帶領的歐亞集團跻身中(zhōng)國連鎖百強13名，最近三年歐亞集團的排名每年都在前移。

曹和平的“馬拉松”

摘自 《商(shāng)業觀察》

編者按：在中(zhōng)國滬深兩市的前100強的上市公司中(zhōng)，掌舵一(yī)家企業超過30年、如今依然在場拼殺的目前僅有三人——制造業萬向集團魯冠球、地産業萬科集團王石和零售業歐亞集團曹和平。

《商(shāng)業觀察家》專訪曹和平，試圖解讀一(yī)家1200萬元營收規模的社區小(xiǎo)百貨到360多億元的零售龍頭企業的成長邏輯以及背後掌舵者的作用。

彈指一(yī)晃32年，歐亞集團董事長曹和平成了中(zhōng)國商(shāng)業賽道裏的惟一(yī)一(yī)位在一(yī)家企業“一(yī)把手”崗位長跑32年的“老商(shāng)業”。30年前，曹和平用一(yī)紙戰略定舵了歐亞的發展。32年來，曹和平一(yī)手決策主導的幾十次企業兼并、新店(diàn)擴張，沒有過任何一(yī)次有閃失。1984年起步，1992年改制，1993年上市，1994年開歐亞商(shāng)都，2000年後開出歐亞賣場，2010年跨出吉林，2016年挺進全國。30年間，曹和平讓歐亞規模從1200萬元翻到360多億元，上漲3000倍。

最近十年，零售業告别前二十年的高增長步入調整期，曹和平掌舵的歐亞卻逆市提速、網點遍布10省21市。2011-2015年，歐亞集團的利潤平均增速高達17.8%。是中(zhōng)國零售市場少有的高增速。如果說，商(shāng)業是一(yī)場考驗耐力和競技水平的馬拉松。在目前長達三四十年的長跑中(zhōng)，始終昂揚在前、從未被時代甩下(xià)的曹和平和他的歐亞集團到底做對了什麽？

拓力與定力

在長春，有一(yī)個家喻戶曉的說法：“曹和平很神奇，店(diàn)開到哪，哪哪火(huǒ)。”長春一(yī)些地産投資者和一(yī)些品牌商(shāng)已經形成對歐亞商(shāng)業項目的追随。因爲歐亞到哪，哪裏的房價就會上漲。但是，歐亞32年前的起步點卻隻能說是一(yī)個計劃經濟遺留下(xià)的“爛攤子”。1984年，曹和平從長春市商(shāng)業局被派至長春市第四百貨商(shāng)店(diàn)擔任總經理、黨支部書記，時年28歲。那時的“四百”，地處長春市西南(nán)偏遠的“塞外(wài)”，連正常的銷售運轉都難以爲繼。隻是半年時間，“新官”曹和平上任的“三把火(huǒ)”一(yī)燒——留員工(gōng)、留顧客、重定位，“四百”蕭疏衰頹狀況一(yī)掃而空。解決了生(shēng)存問題的“車百”大(dà)樓很快凸顯出新的問題——規模小(xiǎo)、底子薄、實力弱暴露出發展空間受限的瓶頸。曹和平意識到，車百必須向外(wài)拓展經營領地。小(xiǎo)、中(zhōng)、大(dà)的“三星戰略”應運而生(shēng)。

用簡單的話概括，“小(xiǎo)三星”是要站穩長春市場，“中(zhōng)三星”是從吉林省走向外(wài)埠和全國發展，“大(dà)三星”是要擔綱民族商(shāng)業責任，跨出國門。“當初，很多人都想不到’小(xiǎo)三星’戰略會成爲現實，更不用說’中(zhōng)三星’和’大(dà)三星’了。”歐亞集團營銷總部總經理黃淑梅說道。站在2016年的時間點上來看，當年如同“癡人說夢”的歐亞“三星戰略”已棋至中(zhōng)盤——小(xiǎo)、中(zhōng)、大(dà)“三星”互爲犄角、星羅棋布。縱橫捭阖之勢已成。曹和平介紹，現在歐亞一(yī)統長春市場的“小(xiǎo)三星”戰略格局已經全面形成，“南(nán)進北(běi)拓、輻射全國”的“中(zhōng)三星”戰略正在加速實施，“走出國門、滲透經營”的“大(dà)三星”戰略也開始提速。今年截至目前，歐亞集團已經開出16家百貨和超市門店(diàn)。年底前還要開5家新店(diàn)。2016年上半年，歐亞集團甚至有過“日開5店(diàn)”的紀錄。“時令不好，對好企業倒是個機遇。現在的物(wù)業的購買值相對是低的。”曹和平說，投資就像放(fàng)鞭炮，當大(dà)家都停下(xià)來的時候，你放(fàng)的鞭炮則是最響的。時日至今，曹和平的“小(xiǎo)三星”還有密集度深拓的問題。“歐亞現在隻是做滿了吉林省的地級市，縣級市、縣鎮都還有下(xià)沉的空間，歐亞還要繼續深拓。”

“中(zhōng)三星”是歐亞集團當前的布局主線。目前已完成山東、山西、河南(nán)、内蒙古、海南(nán)省、北(běi)京等10省、23個市的進駐。“小(xiǎo)三星”的格局完成，曹和平用了将近20年的時間。是不是可以更快？曹和平說，這是“打模子”的20年，“竄天楊從來不是好木材”。按照曹和平的規劃，預估15年的時間能完成“中(zhōng)三星”的戰略。而歐亞和俄羅斯、日本、韓國、朝鮮等貿易的“大(dà)三星”内容也已經同步開啓。

現在看，從物(wù)化、幾何的邏輯出發的“三星戰略”，長達30年一(yī)以貫之的推行，奠定歐亞既穩妥又(yòu)有發展的戰略基礎。最能反映出曹和平作爲企業掌舵者把控市場、前瞻未來的拓力與曆久彌堅的定力。

        60萬平米的歐亞賣場是曹和平将“生(shēng)地”做成“熟地”、“賣場做大(dà)、商(shāng)都做精、車百做多”的歐亞模式寫照。

适應與駕馭

從一(yī)家社區小(xiǎo)百貨到雄踞東北(běi)、挺進全國的零售龍頭企業，歐亞集團做對了什麽？曹和平說，做對的就是适應市場，不對市場“說三道四”。在适應市場的同時，駕馭市場。改革初期，國家推政策“試點”。試點區域和不試點區域有着不一(yī)樣的政策。當時，好多企業對此憤憤不平，沉浸在對政策不公的抱怨中(zhōng)。“如果在改革區域，文盲都能發财，傻子都能掙錢”的消極言論鋪天蓋地。但是，曹和平不糾結政策不公的問題。“這麽大(dà)的國家不搞試點能行嗎？不會亂嗎？一(yī)定是要試點的。”秉承理性，曹和平積極響應國家政策，利用“政策差”來經營企業——在試點的城市建立企業，企業就享受了試點城市的各項政策支持。歐亞的前身汽車城百貨大(dà)樓，在長春市是百貨商(shāng)場圈排名老五的小(xiǎo)企業，年銷售利潤僅23.4萬元。當年，銷售利潤1470多萬的長春第一(yī)百貨公司偏偏“喊”政策不合理。第二年，汽車城百貨大(dà)樓就賺得了100萬的利潤。這是曹和平第一(yī)次的“适應市場”的斬獲。初嘗甜頭，當然不會淺嘗辄止。曹和平适時地将政策做成“跳杆”，完成了歐亞第一(yī)次的“撐杆跳”。在充分(fēn)理解、把握、運用國家、省市有關國企改革的相關政策後，曹和平以“蛇吞象”的勇力和氣勢，首開吉林省兼并之先河，相繼并購了當時經營不景氣的同行企業（長春市秋林集團公司和朝鮮族商(shāng)店(diàn)等）以及跨行業的長春市電影機械廠和長春橡膠八廠、燃料一(yī)公司、中(zhōng)興大(dà)廈、沈陽聯營公司、河南(nán)鄭州百貨大(dà)樓、嘉濠商(shāng)廈等近40戶企業，并将不良資産變爲良性資産。這不但迅速擴大(dà)歐亞集團的規模，又(yòu)實現了歐亞與政府、社會的良性互動。此後，曹和平繼續大(dà)揚“适應市場”的旗幟，先後率先開啓股份制改革和推動企業上市。并用“全員參股”解決了員工(gōng)與企業“同舟共濟”的問題。從體制上擺脫羁絆，形成此後歐亞“唯旗誓奪”的競拼型的特殊企業文化。

智者察于未萌。先手意識是曹和平三十多年來一(yī)路領跑的制勝之道。曹和平投建歐亞商(shāng)都項目時，幾乎所有歐亞領導班子成員都不看好。項目建設初期立于城鄉結合部，不在商(shāng)業區，也不是居民區，沒有商(shāng)業氛圍。1996年，歐亞商(shāng)都第一(yī)期工(gōng)程竣工(gōng)後，曹和平又(yòu)宣布要在歐亞商(shāng)都首開科技電子城。 歐亞人又(yòu)認爲是“一(yī)招險棋”——那裏根本沒有市場和人氣，硬整，能行嗎？現在，歐亞商(shāng)都成爲年銷售超百億元的長春商(shāng)業中(zhōng)心。歐亞商(shāng)都的“店(diàn)慶經濟”甚至在長春形成“歐亞店(diàn)慶日、百姓購物(wù)節”的口碑。歐亞集團“左膀右臂”的另一(yī)個年銷售超百億元的購物(wù)中(zhōng)心——歐亞賣場的逆襲更戲劇性。1998年，曹和平立志(zhì)打造新商(shāng)業業态，打造大(dà)而全的生(shēng)活館。外(wài)界卻認爲完全是“天方夜譚”。“當時，周邊都是農田，很荒涼，全是棚戶區，不僅樓房很少，連到達賣場的公交車都沒有。”2002年來到歐亞賣場的現副總經理劉怡梅回憶說，當時每次進店(diàn)都是一(yī)腳的煤灰。10年之後，歐亞賣場成爲所有外(wài)埠新品牌進入長春的第一(yī)站。曹和平就是把“不可能”變成了“可能”。直到今天，不少慕名而去(qù)的業内人士在參觀完歐亞賣場後隻能表示歎服曹和平。因爲即使到現在，歐亞賣場所處的位置看上去(qù)也不是一(yī)個理想的場址。賣場對面就是轟隆隆的鐵路，偏僻度可想而知(zhī)。但歐亞賣場依舊做成了一(yī)個日均客流達20萬人次的長春市新商(shāng)業中(zhōng)心。

造夢與躬行

歐亞賣場挖第一(yī)鍬土時，曹和平就定下(xià)目标——歐亞賣場要建成世界第一(yī)的Shopping Mall。凡有一(yī)物(wù)，必有一(yī)理。曹和平說，要把商(shāng)業這壺水燒開，把市場做大(dà)，企業的規模一(yī)定要與市場的拓展相适應，循序漸進。匹配、适度的原則，在歐亞集團32年的發展中(zhōng)處處留痕。歐亞商(shāng)都，在2000年左右的時候，雖還是傳統百貨業态，但業績已是長春業績NO.1的百貨店(diàn)。歐亞商(shāng)都副總經理于清雲特别佩服曹和平的一(yī)點是，歐亞商(shāng)都在2004－2005年業績還處于高峰時，就有了轉型的意識和行動。于清雲等一(yī)批較接軌現代百貨理念的人才就是在那個時候被招至歐亞。行至雲巅卻勇于革自己的命。“那個時候轉型是非常有魄力的，業績利潤都特别高，繼續做實際上不會冒任何風險，可以延續好日子。”現在回過頭來看曹和平當時的預判和決策，轉型成爲關系歐亞商(shāng)都生(shēng)死存亡的關鍵一(yī)步。可對比的是，長春原來業績最好的百貨龍頭長春百貨大(dà)樓，死守固有業态不思求變，如今幾經轉手。長春其他百貨如今生(shēng)意也是一(yī)路下(xià)滑。和平不僅是有超出常人的氣魄、膽識，關鍵還在于能始終把控節奏推進，不冒進不盲動。橫向看，國内同步有領先轉型意識的行業領袖不乏，比如北(běi)京的西單百貨，但其轉型卻遭失敗——過去(qù)的客群全都因轉型“跑了”。曹和平是怎樣做的呢？他定調：商(shāng)都的轉型必須循序漸進，帶着痕迹逐步提升。并安排商(shāng)都總經理曲慧霞親自主刀，帶着過去(qù)的顧客逐步“過渡”，保證在調整中(zhōng)銷售業績不減反增。

一(yī)個典型的例子是家電。“當時，老多質疑聲，說現代百貨哪有做家電的，要砍掉，但我(wǒ)們堅持保留，并加強自采自營，循序漸進匹配出高端客層需求的高端品質家電。”結果，在長春市，歐亞的家電連續22年實現正增長。歐亞商(shāng)都一(yī)家店(diàn)的家電總和就是蘇甯國美在長春開的所有十幾家店(diàn)的銷售總和。後來，衆所周知(zhī)，從2009年開始，伴随着金融危機而來的傳統百貨的衰退開始并一(yī)路沿襲至今，而此時，歐亞商(shāng)都已經提前全面完成從傳統百貨店(diàn)到時尚百貨購物(wù)中(zhōng)心的轉型，跨向體驗和服務爲主的高端精緻生(shēng)活空間，開啓連續五年蟬聯全國百貨單店(diàn)銷售冠軍的雙位數高增長期。

何時發力？如何發力？發多大(dà)的力？在曹和平心中(zhōng)永遠有理性研判。

歐亞集團旗下(xià)年銷售過百億元的歐亞商(shāng)都，連續五年保持全國單體百貨店(diàn)銷售冠軍，店(diàn)内COACH、MK、MCM等輕奢品牌都位居全國商(shāng)場銷售第一(yī)。

商(shāng)術與大(dà)道

從商(shāng)42年，曹和平始終樂在其中(zhōng)。股神巴菲特曾高度贊譽零售業，稱是最需要激情和時刻保持聰明的行業。因爲商(shāng)業每天充滿着變化。曹和平舉重若輕。他自喻，商(shāng)業是低門檻的行業，自己就是“玩着做”、“做着玩”。謀在衆、斷在獨。企業管理的核心是決策。決策，是一(yī)個企業“一(yī)把手”最重要的職責。而買賣頻繁導緻的決策頻繁是商(shāng)業企業的特性。但32年來，曹和平沒有過一(yī)次決策失手。“歐亞發展之初，開始大(dà)家會懷疑，到逐漸相信，到完全信任，現在是堅定不移地追随。”黃淑梅說。這種根深蒂固的信任帶來的不打折扣的執行力成爲歐亞企業文化的特色。遊刃有餘的輕快何來？曹和平說，商(shāng)業企業實際不能太聰明。做商(shāng)業需要“大(dà)道”。大(dà)家更多地把商(shāng)業放(fàng)在“術”上，歐亞是把盈利作爲副産品。對員工(gōng)，曹和平能容忍的寬度和不能忍受的底線頗爲另類。即不要求員工(gōng)忠誠；不能忍受“減員增效”。直白(bái)說就是員工(gōng)你可以随時離開，但是歐亞卻從來不主動裁員。“我(wǒ)從來不裁員”，曹和平說，在歐亞成長路上的數樁兼并收購案中(zhōng)，歐亞也沒有減一(yī)個員工(gōng)。“經營的困難不能轉嫁給員工(gōng)，簡單的減員對企業的向心力有緻命的殺傷力。”曹和平主張的是“發展增效”。但反而，歐亞人對公司有着超乎尋常的“忠誠”。在歐亞，有一(yī)道風景線——超過90%的中(zhōng)高層管理者來自本企業員工(gōng)多年工(gōng)作的成長晉升。動辄20年以上的老員工(gōng)俯拾皆是。很多人的第一(yī)份工(gōng)作就是歐亞，如今依然在歐亞。而且從未想過離開。獵頭們挖空心思的“挖角”也都無法動搖歐亞人的“忠誠”。但曹和平對員工(gōng)的第一(yī)要求恰恰是“從來不要求忠誠”。“員工(gōng)看到企業與人的良性的互爲，最後一(yī)定會在員工(gōng)身上得到體現。”曹和平說，要想樹幹長得好必須得有樹根。“實施管理，是讓他能接受你的管理，讓受管理者更好。”

早在90年代，曹和平就實行了“全員持股”。通過員工(gōng)持股，達到聯股、聯心、聯利，使“無産者”變成“有産者”。 2000年，曹和平啓動他的培養“百個千萬富翁、千個百萬富翁”的“百千萬工(gōng)程”。黨的“十七大(dà)”召開之前，中(zhōng)央調研組在吉林調研時，作爲代表的曹和平提出：“讓員工(gōng)有資産性收入”，後來，這一(yī)建議被寫入“十七大(dà)”報告。

曹和平不僅對員工(gōng)堅持互爲。對供應商(shāng)、合作夥伴也是如此。1995年，浙江創業者蘇立滿，在創業初期，端個鐵鍋來到歐亞。歐亞給了他一(yī)個櫃台，做“阿滿肉食”，現在他已擁有數億資産。在歐亞的扶持和共同發展下(xià)，原來騎自行車、推手推車送貨的，很多都成了富豪。一(yī)些供應商(shāng)從小(xiǎo)作坊做成大(dà)品牌後，談及成功之道時說，“沒啥别的，就是像曹總一(yī)樣‘傻傻對人好’。”

☝歐亞集團扶持和培養了諸多如同“阿滿食品”一(yī)樣的本土戰略合作夥伴。

五六年前，歐亞賣場搞了個小(xiǎo)貸公司，投資300萬元，不到三個月，就掙了500萬。曹和平卻馬上叫停了小(xiǎo)貸公司。問其原因，曹和平說，掙錢要取之有道。掙錢太容易，能夠把人“掙壞”了。小(xiǎo)貸公司借銀行賬期收取2%的手續費，而零售業365天年頭忙到年尾、攢着每一(yī)分(fēn)錢，平均淨利潤就隻有2%。“羊毛出在豬身上的故事不會長久，因爲豬不幹。”曹和平認爲，零售業的創新，盈利還是得放(fàng)在自身。寄生(shēng)的事物(wù)隻是階段性故事。走進歐亞集團總部大(dà)樓，前台都沒有設置的低調中(zhōng)，内牆上書“靜心盡力、誠實守信、勤儉善持、團結互助”16字。這是歐亞的企業精神。黃淑梅介紹，在2013年前，歐亞集團企業精神中(zhōng)打頭的番号還是“唯旗誓奪”。在2013年職工(gōng)代表大(dà)會上，曹和平特意提出新的表述。“唯旗誓奪”是歐亞能在長春商(shāng)業市場大(dà)浪淘沙中(zhōng)活下(xià)來的價值導引。如今爲什麽要做調整？這源于曹和平對企業與社會關系的重新審視。他說，歐亞與30年前相比，已經發生(shēng)了質的飛躍。社區小(xiǎo)店(diàn)時，歐亞要在市場中(zhōng)活下(xià)去(qù)，必須靠歐亞人勇于爆發誓争第一(yī)的競争力。而在企業已經成長爲影響各方的大(dà)而強的企業時，曹和平認爲，企業需要“靜心盡力”，在不傷害社會的情況下(xià)，靜下(xià)心來尋找不足，隐持内力，修煉内功。凝聚成新的競争力。曹和平說，企業的終極目标一(yī)定要是一(yī)家健康的、良性的，對社會沒有傷害的企業。“在做一(yī)個巨大(dà)的企業和一(yī)個偉大(dà)的企業之間是互爲的。”“商(shāng)術”上，曹和平的“歐亞模式”自成一(yī)體。他從來不有意或自覺地按照某種理論和套路去(qù)發展，也從不刻意效仿某些或某類成功模式。這或許在于他始終保持對社會和人的研究。他說，要看社會發展到什麽程度，人的需求是什麽，并根據自身能力在市場上貼近自己的特長才能找到成功之道。而不是把别人的東西簡單複制過來。比如“三星戰略”，外(wài)界對于歐亞的散亂布局看不清看不懂，但曹和平心中(zhōng)自有一(yī)盤棋——“小(xiǎo)三星”是以松花江流域往上做，形成一(yī)個由點到面的過程。“中(zhōng)三星”的布局看着散亂無章，實際上是地理位置和物(wù)流半徑都在圍繞黃河流域一(yī)個中(zhōng)心——山東、山西、河南(nán)、内蒙古都是在黃河流域，形成一(yī)個由點變群變面的态勢。

在企業内部，歐亞的管理架構也獨具一(yī)格。歐亞三個業态，以超市爲例，超市連鎖屬于車百，而商(shāng)都和賣場也分(fēn)别有屬于各自管理的超市部門和門店(diàn)，采購上又(yòu)是集團統采，步調一(yī)緻。比如外(wài)埠擴張，歐亞堅持“非城市中(zhōng)心選址”、“一(yī)店(diàn)帶一(yī)城”的發展模式。你中(zhōng)有我(wǒ)，我(wǒ)中(zhōng)有你的交叉組織架構在于一(yī)些企業看來是不夠扁平化，但這種模式在三十年的發展中(zhōng)卻被證明無比适用于歐亞，把歐亞人和自身企業的能力發揮得淋淋盡緻。

看多與嘗新

在歐亞集團三十周年紀念大(dà)會上，曹和平談到，商(shāng)業行業是個“不死”的行業。在曹和平看來，中(zhōng)國商(shāng)業發展正經曆第三代的變革潮。從計劃經濟時代的“人在主導市場，政府和官員在主導市場”，過渡到“市場主導人”的現代零售時代，到現在，科技的進步帶來的網絡銷售是商(shāng)業企業必須接受和适應的第三代商(shāng)業。曹和平幾乎是行業内最早承認和接受了互聯網對于零售業有質的變化。2012年，在三線城市長春，歐亞集團就上線電子商(shāng)務平台——歐亞e購。2015年，基于實體門店(diàn)爲依托配送周邊3公裏的商(shāng)超O2O平台歐亞到家推出。而歐亞研究和嘗試電子商(shāng)務，最早則可追溯上世紀90年代。曹和平的實踐所獲是，線上線下(xià)不是取締關系，而是互爲關系。電子商(shāng)務對實體零售不是颠覆，而是充實。“互聯網是提供便捷，實體店(diàn)是提供體驗，人的親力親爲是不可代替的，未來線上線下(xià)可能是黃金分(fēn)割的三七比，實體店(diàn)永遠是銷售的主體。”在其看來，電商(shāng)的快速發展是階段性的，未來線上線下(xià)會回歸平衡并且恒定下(xià)來，而曹和平對實體商(shāng)業的走向永遠“看多”。曹和平的理由很簡單，一(yī)是适合網購的商(shāng)品有區域和屬性限制。二是電商(shāng)成本低是階段性的。今後的社會一(yī)定有分(fēn)工(gōng)，從銷售商(shāng)品到快遞物(wù)流到維修到售後，如果需要整個社會要素的重新再組合，網店(diàn)的優勢在哪裏？

☝歐亞集團電商(shāng)業務包括歐亞e家和歐亞到家。歐亞的電子商(shāng)務投入不大(dà)，但網上訂單數呈現快速增長的良性發展态勢。 

預判未來，曹和平說，改革初期，商(shāng)業是以價格取勝，現在是以适應消費者的需求取勝，已經不完全是價格，現在的消費需求是多元化、多層次的，服務也要适應多元化。在曹和平看來，今後實體商(shāng)業更多的是體驗，是一(yī)種服務功能的激活、聚集。今後實體店(diàn)的趨勢是“一(yī)小(xiǎo)一(yī)大(dà)”——超市要小(xiǎo)，購物(wù)中(zhōng)心要大(dà)。購物(wù)中(zhōng)心多功能，提供黏住顧客的連續性的消費行爲。在擁有4400多個品牌的歐亞賣場，如今零售比重隻有60%，40%是各種休閑、娛樂及體驗服務。而在賣場的馬路對面的一(yī)塊75萬平米的土地，是曹和平計劃用十年時間來完成的一(yī)場未來新體驗型零售的試驗，内有春、夏、秋、冬恒定的四季館，可以實現人們所有想實現的生(shēng)活訴求。

曹和平說，以前的百貨都是自己經營，而走來走去(qù)走成了“懶漢行爲”，未來自采自營将成爲零售業競争要素之一(yī)。歐亞初步發展的自有品牌，大(dà)到手表，小(xiǎo)到拖鞋、紙抽、涼茶等的歐亞自有品牌已經有2700個品項，銷售占比5%。未來兩年歐亞正準備重點篩選優勢品類，打造拳頭品類戰略和将生(shēng)鮮類商(shāng)品作爲自營競争核心，開啓生(shēng)鮮變革。曹和平說，商(shāng)業的競争原來是“同城同屬”的競賽，第二個階段是一(yī)個城市的不同性質的企業在競争，民營、股份制、國有、外(wài)資的競争。到今天，零售業已進入“區域性的龍頭”與“區域性的龍頭”之間的競争。機會永存，每個階段都有每個階段的機遇。隻是看怎麽掌握。

32年創業，在别人看來，歐亞已攀至高峰。曹和平卻隻是把眼光放(fàng)至未來，開啓下(xià)一(yī)站的長跑。